Industrie 4.0 zal een ongekend tijdperk van intelligente productie inluiden, maar het zal er niet voor zorgen dat het hele industriële systeem van de ene op de andere dag verandert. Intelligente productie is eigenlijk een ‘zachte transitie’, of een continu innovatie- en evolutieproces naar ‘zachte productie’.
Zachtheid, ook wel ‘flexibiliteit’ genoemd, is het tegenovergestelde van ‘stijfheid’. Tegenwoordig bestaat er in China een misvatting over "Industrie 4.0" of "Made in China 2025", namelijk dat als het hierop aankomt, het een sterk geautomatiseerde assemblagelijn moet zijn die gezien mag worden. Er wordt aangenomen dat intelligente productie verwijst naar de grootschalige toepassing van geavanceerde apparatuur zoals industriële robots, CNC-bewerkingsmachines en intelligente sensoren.
Ze wisten niet dat hoe vaker dit gebeurde, hoe meer ze in een ander groter dilemma terechtkwamen: het rigide automatiseringsdilemma, en er was een trend om steeds dieper te gaan.
Het dilemma van rigide automatisering slaagt er niet alleen niet in om 'Industrie 4.0' te verwezenlijken, maar is precies het tegenovergestelde. Hoe meer investeringen in automatiseringsapparatuur, hoe sterker de rigiditeit en hoe moeilijker het is om zich aan te passen aan marktveranderingen, wat vooral tot uiting komt in de drie aspecten van technologie, management en supply chain:
Technische rigiditeit: in feite het concept van het industriële 2.0 tijdperk, dat wil zeggen grootschalige investeringen in de transformatie van assemblagelijnen in fabrieken, in het 3.0 tijdperk de integratie van automatisering en informatietechnologie in de productielijn zullen de mogelijke kwaliteitsproblemen aanzienlijk verminderen en een nauwkeurige controle van de kosten bewerkstelligen. (Dit deel moeten de meeste productiebedrijven in mijn land momenteel goedmaken, maar het is niet nodig om het oude pad van Europa en de Verenigde Staten te volgen). Want wanneer het 3.0 tijdperk de twee grote problemen van kosten en kwaliteit oplost, komt er nog een belangrijker probleem naar voren: namelijk het gebrek aan zachtheid in de productie. De geautomatiseerde lijn produceert uitsluitend standaardproducten. Wanneer een productielijn volledig geautomatiseerd is, gaat de flexibiliteit verloren. Zodra de marktvraag en producttypen veranderen, zijn de kosten voor hardwarevervanging (inclusief de bijbehorende gereedschappen, opspanningen, meetinstrumenten, procesbestanden, enz.) zeer hoog. In het huidige tijdperk waarin personalisatie steeds sneller gaat en een trend wordt, wordt ‘rigide automatisering’ steeds moeilijker aan te passen aan de steeds korter wordende levenscyclus van producten.
Stijfheid van het management: waarom blijven sommige Chinese fabrieken nog steeds achter op het gebied van productie-efficiëntie en aanpassingsvermogen aan de markt, terwijl hun automatiseringsniveau niet onderdoet voor dat van hun Europese en Amerikaanse tegenhangers? Dit is meer een managementprobleem. De professionele arbeidsverdeling in Chinese fabrieken is zeer gedetailleerd, zelfs tot op het procesniveau, en de bepalende factor is eerder vaardigheid dan professioneel niveau geworden. Een groot aantal Chinese industriële ondernemingen heeft een gestroomlijnde en beperkte personeelsorganisatie, terwijl het automatiseringsniveau voortdurend verbetert. Veel Chinese fabrieken hebben te veel managementniveaus en het managementniveau wordt bepaald door het aantal mensen. Chinese fabrieken hebben een groot aantal personeelsleden en de functionele afdelingen hebben een gedetailleerde taakverdeling en elke afdeling heeft een manager. Hoe fijner de taakverdeling, des te meer managementpersoneel er nodig is om te coördineren. Europese en Amerikaanse fabrieken worden feitelijk door één laag bestuurd, of de manager is één persoon. In Europese en Amerikaanse landen zijn fabrieken met meerdere mensen heel gebruikelijk. Europese en Amerikaanse fabrieken besteden aandacht aan "procesbeheer", en het voordeel van stabiele processen is efficiëntie en orde; terwijl Chinese fabrieken vooral bezig zijn met "procesbeheer", en veel mensen het druk hebben. Het is altijd de productielijn die zich aanpast aan het product en de markt, en niet het product en de markt die zich aanpassen aan de productielijn. Zodra de marktvraag verandert en het productontwerp sterk verandert, zullen Chinese fabrieken een groot aantal mensen moeten mobiliseren om een groot aantal processen aan te passen, terwijl Europese en Amerikaanse fabrieken slechts een klein aantal mensen hoeven te coördineren om de overeenkomstige processen aan te passen. . Vaak is technische rigiditeit niet het moeilijkst te overwinnen, maar managementrigiditeit wel het moeilijkst op te lossen, omdat het de belangen van insiders zal raken.
Stijfheid van de toeleveringsketen: Zelfs de assemblage van de technisch meest ongecompliceerde producten zal een zeer complex beheer van de toeleveringsketen met zich meebrengen. Je moet weten dat een mobiele telefoon uit ongeveer 100 onderdelen bestaat, terwijl een auto uit meer dan 7000 onderdelen bestaat, exclusief schroeven en moeren. De moeilijkheid van supply chain management vormt een grote uitdaging voor fabrikanten. De grotere uitdaging is hoe we de supply chain met dezelfde snelheid kunnen laten draaien als de veranderingen in de marktsituatie. Er is een beroemd 'bierspel' op het gebied van supply chain management, dat zegt dat kleine veranderingen in de vraag van marktterminals zullen worden versterkt door ketens, en uiteindelijk zullen worden weerspiegeld in de supply chain en de inventaris van fabrikanten, zoals dominostenen. Detailhandelaren, groothandelaren en fabrikanten hebben allemaal goede bedoelingen en willen aan de marktvraag voldoen, producten soepel in het systeem laten stromen en verliezen voorkomen. Vanwege de lagen van barrières tussen fabrikanten en consumenten is de overdracht van marktinformatie naar de productielink echter traag en verspreid, en fabrikanten kunnen veranderingen in de consumentenvraag vaak pas enkele maanden later uit bestellingen zien.
Om de kans om producten te verkopen niet te verliezen, moesten fabrikanten daarvoor belangrijke grondstoffen en onderdelen inslaan. De snelle stijging van de productkosten leidde onvermijdelijk tot een scherpe stijging van de productprijzen. Als gevolg daarvan kelderde de verkoop en begonnen de productprijzen snel als een achtbaan te dalen. De productiecyclus kon echter vaak niet van de ene op de andere dag worden aangepast, wat onvermijdelijk leidde tot een voorraadachterstand van eindproducten, grondstoffen en onderdelen, en deze voorraden waren allemaal duur. Als gevolg van de scherpe daling van de marktprijzen daalden de winsten scherp. Tot overmaat van ramp namen de voorraden contant geld in beslag, vertraagde de omzet en volgde de liquiditeitscrisis van het bedrijf.
De rigiditeit in de toeleveringsketen was zeer ernstig in het tijdperk van Industrie 2.0. De productiemethode op grote schaal en met een vast proces aan de lopende band werd altijd geconfronteerd met een groot risico: de marktvraag fluctueerde steeds meer langs de toeleveringsketen, de verkoopsnelheid en productiesnelheid raakten ernstig uit balans, en voorraadachterstanden en liquiditeit uitputting werd de aanhoudende nachtmerrie van fabrikanten. Daarom streven industriële ondernemers allemaal naar zachte productie (of flexibele productie, agile productie) om synchronisatie tussen productiesnelheid en verkoopsnelheid te bereiken.
Zachte productie is voor de maakindustrie een noodzaak geworden om modernisering, transformatie en hervormingen aan de aanbodzijde in het heden en de toekomst te realiseren.